在投标前期对规划指标、要做的产品、工程节点、利润水平等有基本正确的判断。

首先设计阶段工作：EPC 工程规模较大，进度紧迫，设计人员任务重跟不上开工要求，出现图纸设计不准确、各专业冲突、设计资料不完整，设计图纸的质量普遍下降，增大了成本控制的难度。

各个分包招标阶段：低价中标的风气一直挥之不去，招采部门只以招到低价的供应商和分包单位为目标，最低价中标选择中标单位，而不考虑履约能力、施工经验、专业素质和配合度等多方面因素。供应商数量最集中的是施工阶段，牵涉的单位多事项细，最容易出现管理失控致使在后期合作中跟不上总承包进度，成本管理不到位，最后影响总承包进度和成本管理。

各个分包单位市场准入及市场行为规范不健全。没有明确的各个分包单位市场准入制度，缺乏具体的规范指导，造成各个分包单位水平参差不齐，市场混乱。

影响总承包单位管理EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

EPC项目管理缺乏大成本思维，没有把项目经营水平提升放在第一位。各个部门各扫门前雪，只负责本部门职责以内工作，缺乏统一的成本造价管理和协调，以至于在结算环节出现变更签证无人知晓而遗漏等事件